PREVENINDO-SE CONTRA PROJETOS NATIMORTOS
Consultor de Plantão nº 34
Não
há nada mais frustrante, tanto para o profissional contratado para implantá-lo
quanto para a empresa contratante, ver um projeto fazer água antes mesmo de
serem percebidos seus primeiros resultados por conta de negligência por parte
de ambos na análise de condições fundamentais para que o trabalho tenha
pelo menos tempo de sobrevida para mostrar a que veio.
* Luiz Roberto Bodstein
Uma das questões mais complexas ao se iniciar um trabalho de
consultoria é cumprir todas as etapas necessárias para fazer com que o
programa de melhorias cumpra um período mínimo na chamada "internalização
de processos" para começar a produzir resultados, já que existe toda uma
gama de problemas que podem se antecipar até mesmo às primeiras ações e não
dar sequer tempo para que o consultor comprove a eficácia do processo.
A mais comum é a ansiedade por resultados, que já vem com os contratantes
antes mesmo de tudo começar, uma vez que a nossa cultura nacional está toda
sedimentada em cima de correção, ao invés de prevenção, e
o profissional de consultoria - uma espécie de pronto-socorro de emergência
- só é chamado quando a corda já está prestes a rebentar e ninguém mais tem
tranquilidade para aguardar o "tempo regulamentar de jogo" para que as
melhorias comecem a ser implementadas. Neste ponto a angústia é tanta
que a empresa contratante passa sinais claros de acreditar que o consultor é
uma espécie de feiticeiro, que vai jogar um punhado de "pó de
pirlimpimpim" sobre ela e puff!: no dia seguinte está tudo
resolvido! E quanto menos científica for a cultura interna, pior:
eles não terão sequer idéia de tudo o que irá acontecer, e etapas
fundamentais de preparação a serem implementadas antes das correções
serão consideradas como "perda de tempo". Para reduzir
este risco a empresa deve se certificar antes que está contratando o
profissional certo, que ele está preparado para conduzir o projeto e que tem
suficiente experiência em seu currículum para fazê-lo da melhor forma possível. Esse
conhecimento com certeza vai contribuir para conter a tendência a
"apressar as coisas", e aguardar que tudo aconteça dentro do tempo
certo. Se a empresa não o fizer, o consultor deverá fazê-lo, pois
estará evitando para si mesmo muitos momentos desgastantes com "correções
de rota" que nada têm a ver com o projeto encomendado.
Outro fator de risco muito comum são interferências externas e internas
que acontecem em paralelo e fogem às determinações a serem seguidas para
garantir um bom andamento do programa de melhorias. Elas acabam fugindo ao
controle do consultor responsável e poderão colocar tudo a perder se não
estiverem compatíveis com as diretrizes estabelecidas. É fundamental que
o profissional afirme a necessidade de se cumprir rigorosamente as recomendações, rejeitando
a implementação de qualquer ação paralela sem checar antes esta
está harmonizada com o processo em andamento. Se os contratantes se
mostrarem resistentes a cumprir esta orientação, então é melhor nem dar início
ao projeto, pois fatalmente irá colocar o consultor em maus lençóis
podendo, inclusive, "queimar" o trabalho e ameaçar seriamente a sua
imagem profissional.
Por parte da Direção é fundamental ter em mente que, antes de começar a
cobrar coerência do seu pessoal com o programa de melhorias, as
pessoas precisam de tempo para estarem aptas a darem respostas, e isso significa
aguardar pela maturação de suas capacidades de atuação, uma espécie de
"período de carência" de todo programa, que passa por três
fases: a) quando elas absorvem a teoria, mas ainda não
conseguem transportá-la para seu cotidiano de trabalho; b)
quando já entendem como acontece mas, por falta de hábito, não se lembram de
utilizar a forma correta todas as vezes, revezando-as com o modo a que
estavam acostumados, sendo necessário serem lembrados a todo momento
que os procedimentos foram alterados; e c) quando, pela prática
do monitoramento contínuo, finalmene incorporam a metodoloria e passam a
agir dentro do esperado de forma automática e permanente, abandonando em
definitivo a versão corrigida pelo programa.
Outro cuidado importante é discutir profundamente com o consultor responsável
a forma de prevenir os envolvidos contra os riscos de esvaziamento, como
desmotivação por problemas pessoais, a idéia muito comum de que as ações do
programa, aliadas às suas atividades normais, os deixa por demais assoberbados
e não conseguem cumprir o cronograma, etc. É importante ter consciência
de que, inicialmente, o programa vai representar uma atividade em paralelo, sim,
e que para isso precisarão organizar ou otimizar bem o seu tempo. Mas, à
medida em que caminha, tudo vai sendo ajeitado sem maiores problemas, pois
a correção das ações vai substituindo as antigas - muito mais
desgastantes e irracionais - a ponto de, a um certo momento,
perceber-se claramente que se trabalha menos e se consegue resultados mais rápidamente.
Aí as pessoas entendem que suas atividades normais e o programa de
melhoria não são duas coisas distintas: as
primeiras simplesmente representam O QUE deve ser feito, e as do programa,
COMO isso pode ser feito da melhor forma. Dois aspectos indivisíveis de
um mesmo processo!
Outra garantia indispensável para sobrevivência do programa, por parte dos
dirigentes da empresa, é desarmar-se para não criar resistência a diagnósticos
ou medições que identifiquem fragilidades, por medo de exposição, usando de
maturidade para colocar o foco nos problemas, e não nas pessoas, lembrando que
não existe forma de eliminar desvios sem conhece-los em toda a
profundidade e, assim, entender a realidade da organização. Por esse
motivo é que programas de melhorias enfrentam um duro combate quando se deparam
com ilicitudes ou intenções demagógicas de promover mudanças, que geralmente
pretendem disfarçar seus reais propósitos. Funcionários e dirigentes
que se beneficiam da instutuição através desses expedientes são consideráveis
canditados a "puxadores de tapete" na guerra santa
que se travará entre o bem e o mal, politicamente falando, e se terá
que redobrar os cuidados para não deixar que os boicotes, que fatalmente virão,
interrompam a trajetória do programa. Um aspecto que conta muito para um
resultado bem sucedido, através dos dirigentes bem intencionados da organização,
é estar munido de bastante segurança com relação ao que quer, e disposição
para enfrentar as dificuldades inevitáveis no processo, como ceticismo
e/ou resistência de alguns desavisados ou da banda podre, que não vai
deixar por menos para poder dizer mais tarde, estufando o peito: "não
falei que era tudo uma furada?"
É preciso ainda, por parte da contratante, usar de muita firmeza para dar
sustentação às ações iniciais que ainda não permitem visualizar
resultados, demonstrando maturidade para lutar contra a tendência ao
imediatismo. Não raramente a Direção em situação de sufoco
quer queimar etapas e fica pressionando o consultor para pular do primeiro
para o décimo degrau. Só que um programa sério e consistente não pode
atropelar os passos que precisa para lhe dar sustentação e firmeza, e tal
atitude poderá ter o sabor de um tiro no próprio pé:
acelera-se a coisa hoje para cair com toda a força lá na frente. E é
certo que a decepção se fará na mesma proporção das etapas puladas, ou
seja: quanto maior o gigante, maior o tombo!
Muitos desses problemas podem ser evitados quando o consultor, com sua
experiência, não aceita um trabalho simplesmente pelo benefício financeiro
que ele represente, mas com a consciência de que estará suficientemente
preparado para enfrentar todas essas situações de forma equilibrada e com o máximo
de transparência e profissionalismo. Embora, com tudo isso, não possa
ter nenhuma garantia de que tudo irá correr bem - pois a cabeça das pessoas é
terreno que ninguém pisa - ele precisa certificar-se de ter removido, pelo
menos no que lhe diz respeito, a maioria das pedras que poderá encontrar pelo
caminho.
Se considerarmos que, mesmo tomando todos esses cuidados, não estará
livre de encontrar dirigentes inseguros o suficiente para não acreditar
nem na própria capacidade para reverter suas dificuldades, podemos afirmar
que nenhuma ação preventiva dará 100% de garantias de que tudo sairá bem.
Mas caso se proponha a reduzir o risco somente às situações alheias à
sua própria competência, eu diria que antes de aceitar o trabalho ele deveria
tomar alguns cuidados básicos de forma a não fazer "gol
contra". É preferível retardar um pouco o início do trabalho,
mesmo com risco de perdê-lo por conta da ansiedade da empresa cliente, do que embarcar
numa canoa furada, dar tudo de si para fazer o melhor que pode e, no final,
sair com aquela amarga sensação bíblica de ter atirado suas pérolas
aos porcos. Para tanto é fundamental situar-se bem quanto ao
contexto envolvido, tal como:
a) Explicar detalhadamente as etapas a
serem cumpridas;
b) Mostrar o tempo mínimo necessário
para começar-se a colher resultados;
c) Buscar conhecer o perfil da
Alta Administração na organização;
d) Investigar as reais intenções por
trás do programa de melhorias solicitado;
e) Conhecer o perfil dos integrantes
da equipe estratégica de implementação (características e potencialidades);
f) Levantar o histórico da
organização com trabalhos semelhantes;
g) Cercar-se de informações quanto a
características da cultura interna e o modelo da organização,
principalmente nos aspectos que possam interferir no trabalho;
h) Buscar informações sobre a
qualidade das relações entre os envolvidos, de forma a não "pisar em
terreno minado" e entrar numa guerra que não é sua, ou ser usado como
instrumento de manipulação de uma das partes, ou ainda bancar o "bode
expiatório" para decisões contundentes que a Direção já
havia decidido implementar mas que não quer assumir.
Com relação à última sugestão da lista, é sempre bom lembrar que
existem empresas que cultivam o hábito de contratar consultorias para fazer
"o lado sujo" do trabalho, como demissão em massa - a título de
necessidade de cortar despesas - por cuja atitude, mais à frente, não pretende
responder. Então é mais fácil chamar uma consultoria que assuma a decisão
por elas e simplesmente faça o papel do bandido, pois depois é só
receber pelo trabalho, dar o fora, que a Direção retoma o papel do mocinho na
fita. Diga-se de passagem que os dois lados são verdadeiros: tanto
existem empresas que preferem usar desse expediente quanto certos consultores
que se prestam a fazer o papel em troca do generoso retorno financeiro que
lhes prometem por isso. Estes acreditam que existe muita empresa que
prefere assim, e que nunca lhes faltará clientes. Questão de escolha!
... E de consciência e ética profissional, é claro!
Mas, seja qual for o caso, uma coisa é certa: se qualquer das partes - seja o consultor interessado em pegar o trabalho ou o dirigente que queira faturar a autoria da idéia - utilizar como defesa o argumento de que a coisa é simples, desconfie! A frase soa um tanto chula, mas cabe como uma luva para os dois exemplos: ninguém pense que vai encontrar o caminho livre pois, se fosse fácil, qualquer bundão fazia!