Qualquer gerente tem na ponta da língua a definição para planejamento estratégico, e poucos são os que assumem não fazer uso algum da Gerencia Participativa quando se trata de "colocar a mão na massa".  Mas geralmente a maioria trata esses temas como coisas separadas, e se esquece que a participação deve começar desde o momento da concepção das idéias.

Quando, em qualquer situação, falamos em "estratégia", estamos falando em planejamento para futuro, seja de médio ou de longo prazo.  Palavras como negócio, missão, visão, análise do ambiente, pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, objetivos e diretrizes passam a fazer parte dessa realidade. 

Gerenciar estrategicamente é administrar um contexto levando em conta todos esses aspectos. Isso todos nós sabemos, assim como o sabe a maioria dos gerentes em tempos de globalização.

Poucos, porém, se preocupam em acrescentar ao tão difundido conceito de gerenciamento estratégico a questão da gestão participativa.  Na verdade, são quase sempre tratados como coisas distintas, que fazem parte de momentos diferentes:  o gerente cuida sozinho do planejamento estratégico de sua unidade e depois, na hora de colocá-lo em prática, divide com a equipe as responsabilidades pela execução.  Isto é o que os gerentes, com raríssimas exceções, ainda entendem como gerência participativa.

No entanto, gerenciar participativamente significa envolver as pessoas em todas as etapas do processo - do planejamento à avaliação dos resultados -  e a fase de planejamento é a que realmente obtém o comprometimento das pessoas com o que se pretende obter lá na frente.  Em se tratando de planejamento estratégico, isso significa que as pessoas estarão sendo envolvidas com toda a antecedência necessária para assumirem seus papéis e se sentirem donas do processo em andamento.

Decodificando tudo o que foi dito para a linguagem estratégica, isso significa que todos os integrantes da equipe deverão ser informados do âmbito/escopo de atuação (negócio) e do objetivo principal (missão), participar do processo de identificação dos pontos fortes e das vulnerabilidades que possuem e do que se constitui em ameaças ou em oportunidades para a consecução dos objetivos, deverão entender claramente quais sejam esses objetivos - com suas diretrizes e desdobramentos em metas quantificáveis - discutir as condições mais favoráveis para desenvolvimento das ações em conformidade com os recursos disponíveis (estratégias de aplicação), como também as decisões que irão fixar a forma de atuação da equipe e de cada um (políticas).

A conhecida técnica do "5W2H", como ficaram conhecidos os questionamentos clássicos de um planejamento, se prestam a antecipar as respostas que precisam ser obtidas antes mesmo da implementação.  Ela nos proporciona a definição clara do que se pretende obter ("what"), a nomeação dos responsáveis pela ação que levará ao cumprimento do objetivo ("who"), o conhecimento dos fatos que justificam o objetivo buscado ("why"), a determinação exata do âmbito, abrangência ou localização física das ações ("where"), o estabelecimento dos prazos para execução ("when"), informa os meios para atingir os resultados ("how") e qual deverá ser o montante do investimento requerido ("how much").

Técnicas como a descrita têm a grande vantagem de reduzir surpresas ao longo do desenvolvimento das ações para o alcance do objetivo definido, como também evitar o desvio de rotas por desconhecimento de todos os componentes que envolvem um planejamento seguro.

Entre os riscos que podem ser evitados está confundir-se planejamento seguro com rigidez nos aspectos definidos.  Planejamento seguro não é, nem de longe, o que fecha todas as possibilidades de sair-se da rota definida.  Bem ao contrário, isso o torna muito mais vulnerável a desvios em função do contexto externo, que fica fora de nosso controle.

Com a crescente aceleração das mudanças, nos últimos anos, quanto mais longo for o prazo de execução de um planejamento, maior a necessidade de dotá-lo de uma margem bastante elástica de flexibilidade para adequá-lo às conjunturas que, ao longo de sua idealização, não se poderia prever.  Se não houver essa preocupação, tudo o que se planejou tornar-se-á inviável em pouquíssimo tempo por entrar em choque com um novo contexto externo, totalmente incompatível com a realidade anterior.  Costuma-se comparar essa característica com a idéia de trilha, ou seja, a de um caminho traçado que permite realinhamentos a cada vez que se percebe um obstáculo à frente, antepondo-se à rigidez de um trilho - como o das vias férreas - que impede que se saia dele sem causar um descarrilamento que pode representar até a perda total da composição.  No caso, do projeto em execução.

A rigidez excessiva do trilho, ou uma indefinição da trilha a seguir se constituirão sempre em riscos graves que podem comprometer os objetivos.  Na prática, o gerente que pretende desenvolver seu processo com as melhores chances de sucesso deve:

a) envolver e comprometer toda a equipe com o objetivo final e a compreensão das ações necessárias para atingí-lo;

b) dotar o planejamento de todos os elementos indispensáveis ao pleno desenvolvimento das ações;

c) acrescentar ao planejamento uma margem de flexibilidade para lidar com mudanças contextuais que requeiram correções de rota;

d) definir ações preventivas contra desvios que possam comprometer a obtenção dos resultados esperados;

e) planejar ações contingenciais (o plano "B") que possam evitar a perda de controle sobre o processo quando as ações preventivas falharem;

f) viabilizar todos os recursos definidos como necessários à obtenção dos resultados;

g) exercer um efetivo acompanhamento de todas as ações ao longo da execução;

h) efetivar avaliações contínuas durante as etapas de execução e periódicas ao final de cada evento representativo do processo.

Com tais medidas pode-se unir visão e ação de forma a reduzir substancialmente as chances de algo dar errado, lembrando sempre que visão de futuro é a antecipação do resultado antes mesmo da primeira ação acontecer de forma a garantir a sua concretização.  Para fechar eu citaria Joel Barker, quando mostra bem a diferença desses dois fatores e o que representa não fazer uso simultâneo de ambos: