Se é que existe um problema que afeta mais de 90% das empresas familiares  é a falta de sistematização de seus processos internos, o que, via de regra, é também uma das principais causas para que um significativo número delas acabe por se desestruturar antes do tempo.   Infelizmente a estatística de pequenas empresas que fecham as portas no primeiro ano de vida ainda é bastante elevado no Brasil, mas o que tais estatísticas não mostram com clareza é o real motivo pelo qual isso acontece. 

Via de regra apontam para razões tais como inexperiência de mercado e negligência nos aspectos que dizem respeito à satisfação do cliente.  Ainda não vi nenhuma pesquisa que abordasse a informalidade do tratamento familiar entre seus membros como causa primeira da falência prematura quando, na verdade, esta é a causa raiz de todos os demais problemas que irão afetá-la no decorrer de sua tentativa de se firmar e ocupar seu espaço no mercado.  O excesso de informalidade - que deveria facilitar a movimentação das pessoas e agilizar os processos internos - acaba por criar uma estrutura instável em que se verifca a conhecida situação de  "muito cacique prá pouco índio", ou a autoridade se concentrando sobre alguém que não consegue atuar sem desautorizar todos os demais, virando um "saco de gato" que ninguém entende.  Dessa forma a instabilidade vai se instalando e criando tal clima de insegurança que ao final de algum tempo atingirá proporções dificilmente reversíveis.

O fato é que o termo "inexperiência" tem seu foco mais comum colocado sobre as relações externas, quando é das internas que depende toda a segurança e consolidação das ações que serão levadas para fora de seus muros.  Já começa com a dificuldade de desenvolver-se a visão de "cliente interno".  A preocupação com o cliente externo é algo que se desenvolve "no automático" até porque o novo empresário logo percebe que a concorrência é violenta, e que se ele não tiver essa preocupação logo no início não terá combustível para tocar seu negócio.  Mas enfocar sua equipe como cliente e estender a ela os mesmos cuidados que busca oferecer ao cliente externo é coisa que poucos assimilam e acabam fechando antes de absorver sequer o básico do que poderiam ter lançado mão para evitar o triste momento de "entregar os pontos".   

Ouvi certa vez o funcionário de uma pequena empresa dizer que os donos "pareciam crianças, que só pensam nelas mesmas".  Nem ele mesmo tinha idéia da profundidade de sua afirmativa, pois é exatamente essa a figura mais adequada para estabelecer um parâmetro em relação à forma como reciocionam os donos da grande maioria das empresas familiares.  Como crianças em plena fase egocêntrica, eles só consequem ver o que está à volta, mas nunca enxergando o próprio umbigo, onde está a raiz dos seus problemas.  Por esse motivo agem como se a estrutura de sustentação do negócio fosse o material, e não o humano, como quando o diretor de colégio se concentra mais na escola para impressionar os pais do que nos alunos.

Tudo começa numa "cegueira gerencial" onde os donos agem como se eles e a organização fossem uma coisa só, e eles - é claro - o único órgão pensante.  Ter os donos como "cérebros" desse organismo-empresa é sempre positivo, desde que eles não se esqueçam de que as condições saudáveis dos demais órgãos é que mantêm o cérebro vivo.   Mas, acreditem:  eles se esquecem sim, e com muito mais freqüência do que se imagina.  

Empresas funcionam como organismos vivos e o são, realmente.  Só que cada um de seus órgãos tem sua "lógica" de funcionamento, possui características de sistema com atividades interdependentes mas, ao mesmo tempo, próprias, que precisam ser respeitadas para trabalhar a contento e alimentar o cérebro com tudo o que ele precisa para garantir o funcionamento do todo.

A diferença entre o sistema empresarial e o físico é que, neste último, todos os órgãos já nascem programados para funcionar integrados ao conjunto, enquanto que na empresa eles precisam ser preparados para fazê-lo.  Em termos práticos, os donos precisam sistematizar  todo o funcionamento da organização, ou seja, introduzir  planejamento desde a concepção do negócio até as ações mais rotineiras do seu dia à dia.  Com planejamento estabelece-se metodologia, que é a base de todo o funcionamento da estrutura.   Enquanto o planejamento indica o caminho, a metodologia garante o seu cumprimento, não podendo, portanto, estarem desassociados.  

A adoção de planejamento é inversamente proporcional à concentração de poder.  Quando aquele não acontece, o poder de comando aumenta sem controle porque tem que suprir toda as deficiências dos demais, que são vítimas diretas de quem o centraliza.   Concomitantemente, a centrarlização do poder também acaba vitimando seus praticantes por autofagia:  quando deixam de preparar a equipe para que ela se auto-gerencie vão"canibalizando", um a um, todos os pilares de sustentação até mergulharem no próprio caos de insegurança que geram e serem devorados por ele.

Administradores não podem se dar ao luxo de colocar seu foco exclusivamente no macro e perder a visão de que é o micro que o sustenta, como também de que é no micro que o macro tem inicio.   Antes de pensar em crescer desmedidamente, há que se ter primeiro uma estrutura firme o suficiente para dar sustentação ao que virá como conseqüência dos primeiros esforços.  Em suma:  não se pode amadurecer a fruta prematuramente sem deteriorá-la ou abreviar sua vida útil. 

A fórmula para um crescimento seguro obedece uma seqüência de passos que não podem ser atropelados, como exposto a seguir:

1) A menos que já traga uma boa experiência anterior, comece pequeno.

2) Concentre-se em fortalecer ao máximo a estrutura original, dando-lhe todas as condições para que ela se desenvolva de forma constante e irreversível até atingir a proporção satisfatória para o próximo momento.

3) Prepare os integrantes da estrutura para aumentar de forma segura e gradativa a sua autonomia, distribuindo de forma uniforme o poder de decisão para tudo o que for pertinente à área de atuação de cada um.

4) Defina muito bem o que quer, e busque estabelecer clara distinção entre o que realmente quer e aquilo que diz querer.  Se você conduz pessoas por este último, a frustração e a insegurança que irá gerar quando se depararem com a realidade pode ser desastroso e o caminho mais curto para o desabamento de toda a estrutura.

5) Mantenha viva a lembrança de que informação é poder.  Gerentes que seguram informações concentram poder em si mesmos e o retiram dos demais, e este poder se traduz não só no de comando, mas em capacidade de discernimento, de assimilação, de desenvolvimento, de execução de qualquer ação.  Enfim, da preservação da governabilidade de toda a organização.

6) Planeje participativamente, fazendo com que toda a equipe se sinta gerando o caminho a ser percorrido.

7) Quando, por qualquer motivo, isso não puder ser feito de forma abrangente e sistemática, informe cada etapa não compartilhada a todos os envolvidos em tempo hábil para que se preparem para as ações.  Isso fará com que se fortaleçam os métodos que irão garantir o sucesso da execução.

8) Não se concentre no macrosistema enquanto os sub-sistemas operacionais não estiverem consolidados.  Comece por criar um modelo seguro de sustentação enquanto a estrutura for leve e fácil de conduzir.  À medida que ela for dando mostras de preparo, vá acrescentando responsabilidades maiores e ampliando gradativamente a "autonomia de vôo". 

9) Evite abrir multiplicidade de frentes enquando não estiver seguro do modelo a ser levado para cada nova frente a ser criada, e ter esse modelo-piloto funcionando de forma adequada e segura.

10) Ouse inverter a "pirâmide de satisfação", cuidando primeiro do cliente interno - a equipe - para que ela se sinta segura e bem preparada para oferecer seu melhor para o cliente externo.  A ânsia por faturar no primeiro momento faz com que muitos empresários atropelem etapas fundamentais para garantir sustentabilidade a médio e longo prazos. 

11) A palavra chave da segurança de qualquer equipe é tranparência.  E transparência institucional se faz com planejamento em todos os níveis.  As pessoas precisam saber o que têm que cumprir a curto, médio e longo prazos, o que se espera delas como resultado, quais os recursos com que poderão contar (e que não faltarão no momento em que a "batalha" estiver em seu auge),  elas precisam saber em quanto importa o retorno que irão obter com sua participação - seja financeiro ou de qualquer outra natureza - e quando poderão contar com ele, para poderem planejar suas vidas. 

12) Ser teimoso ou injusto não faz parte da história de sucesso de qualquer administrador, portanto busque sempre ouvir a opinião dos colaboradores, principalmente naquilo em que serão envolvidos, antes de tomar decisões que irão interferir em suas vidas.